Fan de l’approche produit, j’ai entrepris le parcours initiatique de la trilogie de Marty Cagan sur les organisations produit. Voici aujourd’hui un résumé, avec une petite analyse et décryptage personnel de “Empowered”, le 2ème opus, que je viens de terminer.

Après “Inspired” qui fait la part belle aux techniques de recherche utilisateur (la discovery), “Empowered” s’attache au rôle des leaders dans l’organisation produit.

Tu veux savoir là où on attend les leaders ?

L’approche produit, c’est avant tout une culture, un terreau à cultiver. Les leaders des organisations ont bien évidemment un rôle crucial à jouer pour cultiver ce terreau tant par les compétences dont ils doivent faire preuve qu’en tant que garants du cadre.

En premier lieu, sur la culture

Il n’y a pas d’organisation produit sans l’adoption d’une culture particulière. C’est un vrai switch à faire si l’entreprise n’est pas déjà câblée ainsi. Mais quels sont les éléments prégnants de cette culture à avoir ?

Comprendre le rôle essentiel et critique de la technologie

• considérer la technologie comme un enabler du business et des expériences que l’entreprise propose,
• agir comme des pionniers quand une nouvelle technologie émerge en affectant quelques ingénieurs pour la découvrir, la tester, la comprendre afin de voir si/quand/comment elle pourrait être mise à profit pour répondre à des problèmes des utilisateurs avec la maturité actuelle de la technologie (ex actuel de l’IA),
• comprendre que la technologie permet de reconsidérer les possibles et ré-imaginer tous les aspects du business existant
• comprendre le rôle clé des profils de product manager, product designer, ingénieurs et data scientists et qu’il n’est absolument pas opportun de les délocaliser comme on ne délocaliserait pas les cadres dirigeants

Avoir des équipes engagées sur les problèmes des utilisateurs

• les équipes sont pleinement engagées à résoudre les problèmes qu’on leur donne et sont responsables de leurs résultats
• les ingénieurs recherchent constamment comment mieux utiliser les nouvelles technologies pour mieux répondre aux problèmes des utilisateurs. Les designers cherchent continuellement à apporter une meilleure expérience aux utilisateurs. le product manager est responsable de la valeur et de la viabilité de la solution.
• les équipes sont inspirées et fières de collaborer sur des problèmes significatifs avec des co-équipiers compétents

Bâtir une relation de collaboration avec le métier

• il existe une vraie collaboration entre les équipes produit, les leaders métier et les parties prenantes basée sur un respect et une compréhension mutuels (voir l’article Prestataire ou partenaire : une question de posture et d’état d’esprit )
• les équipes travaillent de façon rapprochée pour trouver, ensemble, les solutions que les clients aiment et qui marchent pour le business
• les équipes produits ET le métier comprennent et acceptent avec plaisir cette collaboration riche

Et sur ce qui incombe directement aux leaders

Des compétences

• coaching : les leaders ont développé et pratiquent avec plaisir une attitude de coach. Tous les membres d’une équipe produit ont un manager qui est engagé à les aider à atteindre leur plein potentiel. Par ces attitudes, l’entreprise a construit la réputation d’être un lieu où des personnes “ordinaires” mais compétentes et ayant un bon état d’esprit deviennent des membres d’équipes produit “extraordinaires”.
• staffing : les managers savent leur responsabilité personnelle dans le processus complet de recrutement, avec exigence et d’onboarding pour s’assurer que les recrues réussissent.

Donner le cadre aux équipes

• établir la vision produit : c’est aux leaders de créer une vision inspirante et convaincante, qui unisse les équipes produit de toute l’organisation en un but commun qui soit utile pour les clients. La vision s’étale pour les 3 à 10 ans à venir, et devient réalité trimestre par trimestre
• dessiner des équipes qui font sens (team topology) : les équipes sont définies pour optimiser leur engagement et leur autonomie. Elles se sentent pleinement propriétaires d’une partie d’un tout cohérent qui fait sens, elles comprennent quand et comment collaborer avec les autres équipes pour résoudre des problèmes dont la portée dépasse leur périmètre propre.
• définir la stratégie produit : toute l’organisation est focus sur les objectifs les plus importants et se nourrit des apprentissages basés sur les données et les interactions régulières avec les clients. Il en résulte une connaissance des problèmes majeurs à résoudre.
• donner des objectifs aux équipes : les objectifs donnés aux équipes sont des problèmes à résoudre (voir l’article sur les OKR). Les techniques de recherche produit sont utilisées par les équipes pour identifier la meilleure façon de résoudre les problèmes (voir l’article sur la recherche produit). Les équipes construisent ensuite cette solution et l’apportent sur le marché (delivrey).

Si on résume

En jaune : ce qui incombe directement aux leaders dans l’organisation produit, en vert : ce qui constitue « la culture ».

L’approche produit n’est pas l’exclusivité des entreprises “tech natives”, la preuve avec Michelin

Michelin est un bel exemple que l’approche produit, telle que décrite par Marty Cagan et ses co-équipiers, n’est pas l’exclusivité des “tech companies”.

En effet, Michelin, entreprise industrielle qui a une offre historique de service aux flottes, utilise la technologie comme enabler de son business. Utilise même plusieurs technologies pour son business !

Une technologie centrale de l’offre Optimized Tyre Performance est une dalle qui permet de mesurer les millimètres de gomme restant sur les pneumatiques lors du passage des camions sur cette dalle, et, couplée à des algorithmes, faire de la maintenance prédictive. C’est absolument génial comme enabler de business car cela peut être combiné ou utilisé dans diverses situations !

Il aura fallu plusieurs années de R&D, couplée à des cas d’usage métier, pour utiliser pleinement cette technologie au coeur de l’offre de maintenance pneumatique déléguée. Mais c’est un exemple très concret d’une entreprise qui a compris en quoi la technologie peut être un élément différenciateur pour son marché, et apporter de nouvelles façons de concevoir le service.

Et ce n’est pas pour rien que la direction de la ligne business a pris la courageuse décision de transformer l’organisation vers une approche produit. Pour aller chercher toute la valeur derrière ce changement de paradigme.

Avec quoi je repars ?

J’ai vraiment la conviction qu’en appliquant ces principes, on fait de meilleurs produits, parce qu’utiles et que les gens sont plus épanouis à faire ces choses utiles. C’est tout l’objet et l’intention de l’accompagnement que je veux faire auprès des entreprises auvergnates d’ailleurs !

La tâche n’est pas triviale, mais la destination en vaut vraiment la chandelle : à commencer pour les clients trouver des réponses à leurs problèmes, indirectement pour la planète en évitant de faire des choses qui ne servent pas, et directement pour la planète en concevant des produits responsables, mais aussi pour les employés qui trouvent sens et implication au travail et au final pour l’entreprise qui a tout à y gagner en trouvant son marché ! Un air de « People Profit Planet » cher à Michelin 😉

Enfin, la lecture de ce livre m’a bien clarifié les attendus des leaders, qui ont définitivement un rôle à jouer avec une vraie posture de guide et non pas en micro management délétère.

NB : j’ai, pour partie, traduit du dernier chapitre “la destination” que je trouve parfait pour la substantifique moelle de ce livre.